一，企业文化是什么？

    关于企业文化的简单理解，就是CIS系统的三段论：理念识别、行为识别和视觉识别。

    在这个层面上来看企业文化，企业文化体系可以独立于公司的运作体系，由一班并不精通企业管理的文化人来批量“生产”。

    我们把这种企业文化称为外在式的。这种文化的典型代表，有1995年前后的旺旺食品公司。

    关于企业文化的深层理解，就是价值取向、政策取向和行为取向。

    ??价值取向：解决企业使命、战略方向等核心问题；

    ??政策取向：解决经营模式、管理风格等基础问题；

    ??行为取向：解决价值取向和政策取向的落实问题。

    在这个层面上来看企业文化，企业文化体系是完全融合在公司的运作体系之中的，需要从上到下的各级领导长期的身体力行，完全不能由外行来进行批量“生产”。

    我们把这种企业文化称为内在式的。这种文化的典型代表，有2000年前后的深圳华为公司。

    外在式和内在式，可以分离，也可以接合，并不冲突。但是接合起来会取得比较好的效果。

    现在的问题是：还有不少的企业，对于企业文化的理解仅仅停留在简单理解的层面上。

    二，为什么要建立企业文化？

    有三个目的促使企业建立企业文化体系：

    1、市场竞争的需要。

    这个目的是大家都比较清楚的。

    2、员工满意的需要。

    这个目的也是大家比较清楚的。

    3、工作控制的需要。

    这个目的就有不少的“企业文化专员”不大清楚了。其实，也不应该让他们知道了到处乱说。

    企业用职位来控制员工的活动范围，用制度来控制员工的行为，但这远远不足以使员工自觉自愿地、尽心尽力地工作。并且还产生了高昂的“代理成本”。

    所以，企业家又发明了“内在式”企业文化来控制员工的头脑，目的就是要使员工达到自觉自愿地、尽心尽力的状态，消除“代理成本”。

    如果建设得好，这将是一个低成本、高效率的控制体系，而且长期有效。

    这个目的，领导层一定要清楚，但在领导层以下来讨论，将是很不恰当的。

    三，企业需要马上建立企业文化体系吗？

    确实，上述三个目的，都是企业恨不得马上就达到的。但是否需要马上全面铺开呢？

    这里需要考虑以下几个方面的内容：

    1、企业文化的建设是需要花费大量成本的。

    虽然相比固定资产投资而言，企业文化建设的投资是比较小的，但因为要占用大家的工作时间，算起来也是一笔不小的开支。

    2、不同的行业有不同的需要。

    1）关于企业形象。

    不同的行业对于企业形象的需要是不一样的。比如说：

    麦当劳、海尔之类的密切接触普通消费者的行业，外在形象和内在形象都是非常重要的。

    康师傅、雅戈尔之类的间接接触普通消费者的行业，外在形象将是非常重要。

    麦肯锡、波音、IBM之类的密切接触高端顾客的行业，内在形象将是非常重要的。

    长江电力、粤港供水之类的无差别简单产品的提供者，自动化程度也很高，个人贡献小，故内在形象、外在形象并不是很重要。

    2）关于员工满意。

    需要区别企业的员工组成和当地社会环境。比如说：

    大量的基层、中层员工，枯燥的工厂生活，或者是中层人员之间紧张的人际关系与严重的部门隔阂等等，也许通过业余活动来调剂会比较好。

    而一个地处中心城市的比如说广告公司，通过改善工作模式来调剂会比较好。

    3）关于工作控制。

    考虑到建立内在式企业文化体系的长期性，在那些经营模式变动迅速、人员流动大的行业中，通过企业文化进行工作控制将是非常困难的。比如说中国的软件行业就是这样。

    其次，依赖明星员工的创造获得成功的行业，工作控制和业绩考核非常明确化，工作量也小。用企业文化来控制反而复杂化了。比如说生物制药和新材料行业就是这样。

    另外，自动化程度高、劳动力成本比例低而且毛利率高的行业，公司的成功对员工努力的依赖比较小，用企业文化来控制也没有很大必要。比如说电信、水务行业就是这样。

    而服装、食品、航空、汽车、邮政等许多行业，利用企业文化进行控制的效果将是比较好的。

    3、管理追求的是“简单、实用、有效”，所以，不用“企业文化”也行的话，就尽量“多一事不如少一事”吧。

    四，什么样的企业文化好？

    杜邦化学公司要“用化学创造美好的生活”，露华浓化妆品公司要“给人们带来希望”，松下公司要“让人们象用自来水一样方便的用家电”……你能说谁的企业文化更好？

    所以，只要不违背社会公德，不违背公认的价值取向，企业文化就是无所谓好坏的。

    如果硬要区分企业文化的好坏，那么，可以认为与企业的经营战略相匹配的，能够促进企业的发展，就是好的企业文化。反之就是不好的企业文化。

    所以，研究企业经营战略，建设与之本匹配的企业文化，是企业文化建设的重中之重。

    五，企业文化的两种类型

    注：以下讨论的企业文化均为内在式，适用于本文第三章所述之企业文化能起作用的行业。

    就象我们说某个人没有个性一样，我们也经常说某个企业没有“企业文化”。其实，没有个性也是一种个性，没有“企业文化”也是一种企业文化。

    所以，任何企业都有自己的企业文化！

    在这里，我们必须区分两种类型的企业文化：

    ??弱文化型：公司的价值取向和政策取向没有得到明确规定，或者是没有得到有力地贯彻。公司的行为取向总是偏离领导意志，并且是不稳定的，随机性强，因人而异，而且是人走茶凉；

    ??强文化型：与弱文化型正好相反。公司的行为取向严格贯彻了领导意志，并且是稳定一致，谁来干都一样。

    所以，在弱文化型企业里面我们一般提企业文化建设，而在强文化型企业里面我们一般提企业文化改造。

    六，企业文化是怎么来的？

    上文讲到了领导意志，我们现在就来接着讲领导意志。

    在私营企业里面，企业创始人根据自己的意志确定了企业的文化，并选择认同该企业文化的接班人，一代一代传承下去。

    而企业员工，认同该企业文化的则留用，拒绝该企业文化的则“不换脑子换位子”，通过这种方式，企业文化得到了强制性贯彻。

    所以，在私营企业里面，企业文化首先是领导意志的体现，而不是员工意志的体现。

    弱文化型的私营企业，领导意志没有很好地体现，强文化型的私营企业，领导意志则得到了严格的体现。

    在国营企业里面，长官根据自己的意志选择经营者。由于长官要换届，经营者也要换届，所谓一朝天子一朝臣，相比私营企业，国营企业的企业文化缺乏一贯性。

    而企业员工，认同当期经营者意志的则得到重用，不认同的则被排斥（但不能被辞退）。被排斥者中间经常形成一种或多种非主流文化，与当期领导所提倡的主流企业文化竞争。

    所以，在国营企业里面，主流企业文化仍然是领导意志的体现，而不是员工意志的体现。只不过不认同领导意志的员工不换脑子也不换位子，而是形成非主流文化来跟主流文化竞争。

    弱文化型的国营企业，领导意志没有很好地体现，非主流文化盛行，强文化型的国营企业，领导意志则得到了严格的体现，非主流文化如果受压制，则企业兴旺，非主流文化压制不了，则企业严重内耗。

    大部分国营企业建设企业文化，其实都牵扯到企业产权制度的改革和人事制度的改革。这是企业文化建设的基础，否则，领导意志不能得到彻底的贯彻。

    注：工人阶级是领导阶级，这是就其作为一个阶级来讲的，而不是就其作为一小群工人来讲的。一小群工人永远不能成为领导，他们的能力、地位、视野，都不足以承担起领导企业的责任。

    国营企业的产权改革，人事改革，就其本质来说，就是为了加强领导（班子）意志。一个企业，没有权威，没有领导意志的彻底贯彻，大家互相不买账，很难想象她能够取得成功。

    少数国营企业，由于特殊的境遇，其领导班子的权威得到了显著的加强（象联想的柳传志、TCL的李东生、海尔的张瑞敏等等），于是整个企业都得到了显著地改善。

    七，企业文化的作用

    弱文化型的企业，无一例外地受到了失败。因为领导意志没有得到贯彻。如果这样的企业也能成功，也只是偶然的、短暂的、机会主义式的成功，而不是必然的、长期的成功。

    强文化型的企业，有失败的，也有成功的。如果企业失败，原因是多方面的，如果企业成功，则强劲的企业文化一定与企业经营战略是合理匹配的。这就是说，强文化是企业成功的必要条件，而不是充分条件。

    但是，强文化也有它的反面效果。就是当企业碰到困难需要改变的时候，经常需要改变企业文化，而强势企业文化是很难改变的，会给企业的组织变革带来巨大的阻力。

    所以，在企业文化里面，有必要预先加设定主动变革的有关内容，以便未雨绸缪！