产品价格竞争是渠道竞争最突出的表现，许多厂家在市场操作中，最为头疼的是如何控制和维护市场价盘，价格一旦失去控制，会导致整个渠道体系因为缺乏利润的支撑而断链，甚至崩溃，厂家也会因为缺少利润而陷入危机，而且价格往往是刚性的，只要降下来，就很难再恢复。

　　要控制价盘和维护市场秩序，有效避免砸价行为和价格战，除了要有严格的制度法规约束外，要针对渠道各个层级多管齐下，采取行之有效的办法。

　　合理的返利政策

　　厂家为了鼓励经销商做大，作强，总是青睐于累进式的销售返利政策，也就给经销商砸价冲销量有可乘之机。经销商为了争取更高的回报率，常常先是拼命压库，然后就想办法降价窜货，尤其在经销商距一个更高坎级还只有一步之遥时，许多经销商便会毫不犹豫地铤而走险，如果此时营销人员的奖金方案与销量挂钩时，营销人员往往会睁只眼闭只眼姑息甚至纵容经销商降价窜货。

　　为避免上述情况的发生，厂家在制定返利方案时，不应该以单纯的销量为计算返利的基数，而是按销量设定一个较低的固定基本返利率，作为维持经销商的正常经营和发展的正常利润。再把经销商的各种有关市场拓展的动作细分，按照经销商的不同的动作给予各自的奖励，比如，公司按照经销商的铺市动作的执行情况按一定的标准奖励；对于经销商通路精耕和网络建设情况给予奖励；按照经销商的及时的物流配送服务情况给予补贴，等等。这样让经销商难以在当期估算进货成本，不便于确定砸价的空间。当然返利也往往是以实物取代现金发放，有时是帮助经销商改善经营状况的投资，如送货车，电脑或跟经销商建立信息系统等。

　　针对淡季或关键市场机会开展各种销售竞赛时，对于参赛的经销商要求他们在活动结束后一个月或更长一段时间里保持一定的销量，否则，竞赛成绩无效，此举旨在防止经销商通过压库和窜货来完成暂时的业绩目标，而是刺激经销商通过实质性的经营来做大市场。

　　设计运输半径，合理设置经销商

　　对于每支产品而言，它都有其特定的运输半径，物流单位在超出这个半径之外的地方进行物流配送是不经济的，运输半径的大小直接由这支产品的利润空间决定的。如果两个相邻的经销商之间的距离正好是两个半径的距离，那么对经销商而言，在这种情境下，越区窜货是没利可图的，由此可见，厂家通过运输半径来防范串货大致有两种方法，第一，在既有的运输半径条件下，在合理的地理位置上设置经销商；第二，通过合理设定返利政策来调整运输半径的大小。

　　公司在针对经销商配送的方面，可特别设定配送补贴政策，具体做法是：在拟订经销商返利时，将经销商用于配送的费用部分从返利中扣除，另设帐户，根据经销商实际配送发生的费用按照统一的标准给予补贴或报销。而且公司的补贴往往略高于实际发生的费用，经销商“按劳分配，多劳多得”，积极性很高，也鼓励经销商走出门去，积极开发客户，引导经销商从坐贾向行商转变。如果经销商私下窜货，没了补贴，价格就难以降到可接受的程度，也为防止砸价行为把了一道关。

　　严格划定区域是目前众多厂家采取的方式，但是难以照顾到经济区域与行政区域不重叠的问题。比如说武汉的某经销商与岳阳的一个客户关系不错，岳阳的客户可能愿意从武汉进货而不愿从当地进货，如果这种情况发生，厂家最好能从中协调一下，让该客户从岳阳经销商处进货，但岳阳经销商要返几个点给武汉经销商，这样就能较好地保护各方利益。也可以让两经销商互换部分辖地，尽量使自然商圈和行政区域相互协调，减少边界冲突。

　　渠道扁平化管理重心下移

　　价格混乱与渠道窜货总是相伴而生，传统渠道层级多是价格混乱的一个重要因素，价格层层加价，支撑多级渠道的渠道利润空间常常为窜货提供有利条件，利润空间较大，则存在砸价的隐患；加上现在的渠道模式混杂，终端越来越强势，价格一再探低，价格的透明度因为竞相杀价而越来越高，夹缝中的二批越来越难做，谁有心维持价盘，谁就没销量，这已是不争的事实，现在的二批靠品牌产品做顾客客情，品牌产品的价格已经卖穿底，不指望它赚钱，于是能尽量杀价就杀价，用来带货，而靠没有知名度的产品来从这些顾客身上赚钱。二批是价格杀手，原因在于厂家的渠道管理的重点在于经销商（跟厂家靠得最近的那一级），对于众多的二批，因为地区分散，数目较多而鞭长莫及，疏于监督管理。

　　从渠道选择的角度来看，削减层级、渠道扁平化，将经销商的重心下沉，鼓励经销商直接向终端配送服务，不仅可降低渠道成本，减少砸价的空间，还可更加贴近消费者，更重要的是能越过二批，从而维持价盘，规范市场。更重要的一点，变革传统渠道，也是为了让多元的渠道体系的价格体系更加一致，防止不同渠道间的横向冲突。另一方面，减少二批数量，将剩下的少数二批培养为分销商，人少好管理，在执行二批激励方案时，比较好控管和监督；也便于加强沟通，建立客情，更有效维护市场秩序。

　　增加渠道拉力，避免过度促销

　　传统渠道依据倍增学的几何级数原理，销售点数规模呈现级数增长态势，看来层级越多，销售规模就越大，要推动各级客户，就要有优厚的渠道利润，以推动二批，零售店。因此传统渠道策略相对现代渠道，过多关注中间商，相对忽视消费者的关心。

　　渠道利润减少，渠道贸易促销成了制胜法宝，在各公司的渠道争夺战中愈演愈烈，过度促销等于猝死，过度促销常常导致市场价格崩盘，砸价窜货也就在所难免，如此走进恶性循环，最终导致整个市场崩盘。

　　传统渠道运营策略选择上可适当偏重消费者，将渠道贸易促销的部分资源用到消费者身上，以拉动消费者来加强渠道流转的动力，对于推动中间商，照样可以达到异曲同声之效，某种意义上讲，还可以促进市场秩序的稳定。

　　客户管理

　　砸价的直接目的就是要销量，而且跨区窜货的始作俑者常常是一些大宗客户，只有他们的接货量才会给双方有利可图，也只有他们这种掠夺性的大宗交易会给市场带来毁灭性的灾难。依据80/20法则，整个市场80%的销量通常是由20％的少量客户完成的，营销人员只要抓住这20％的大宗客户，掌握他们的一举一动，营销人员可定期拜访，检查库存，并让他们“少吃多餐”，以时时保持合理库存，让他们没能力也没机会吃下经销商自己仓库压不下的货。市场上如果有人反应有窜货问题发生，营销经理不出门，一看报表，也能大致猜出货窜到哪里去了，哪里的工作失职了。

　　获取大宗客户的方法也很多，通过各方明查暗访，历史数据都能将这些客户挖掘出来，营销人员掌握了这样的大宗客户后，不仅可以有利于防止市场窜货，还有利于全面了解和掌控市场，比如哪些客户有潜力，那些区域是空白，市场未来该怎么成长，可以说对区域情况了于指掌，对于客户及经销商每期能做多大销量，其预测也会是八九不离十，不仅能制定出合理的返利计划和销售计划，还可以有条不紊，步步为营的执行市场拓展计划，稳健地经营风格也有助于维护市场秩序。

　　多元渠道之间的平衡

　　以传统渠道和现代渠道模式并存问题来看，各种隐患也可见一斑：大卖场常常能够向消费者提供比传统零售终端更低的价格，一是因为大卖场通过统购等方式增加自己对厂家谈判的筹码；另者，因为现代通路的渠道层级少，厂家也能有相当的利润空间向强势终端低价供货。

　　强势终端的价格打压造成的后果是传统零售店与现代渠道的KA卖场之间的矛盾，直接反映为终端价差，传统零售店抱怨厂家政策不公平，赌气拒绝或减少进货，导致传统渠道的流转压力，在如此价格混乱的情况下，经销商出于厂家销量指标的压力，冲货、砸价也是情不得以。

　　两种终端价的不统一也是价格体系混乱的罪魁祸首，厂家当多方权衡，在渠道模式变革的基础上，尽量使价差处在合理的空间内，即消费者和各方零售终端都能接受的合理空间,甚至消除这种价差。