张晗 /文 李代广 　

　　他是超人吗？不。他只是与一般的企业家有些不同而已，而这种不同，成就了双汇，成就了中国企业界的一个传奇。

　　在中国，一个企业生存发展了30年，容易吗？不容易!

　　在中国，一个企业家70多岁了还驰骋“沙场”，多见吗？不多见！

　　每次见到万隆，总有一些关于企业经营的问题想问他，但挨到最后，常常噤声??不用问了，做企业做到他这份儿上，往往最简短的话和最不起眼的举动，就暗含禅机、关系全局。

　　比如你问他关于自身的定位，他总说：“我就是个杀猪的”或“双汇收购了美国史密斯菲尔德，就是世界最大的杀手了”；你问他经营管理的关键，他斩钉截铁：“实业、资本运作、人才，就这三点”；你再问他站在现在这个位置上是不是很孤独，他就说：“有时候你自己还不能孤独，孤独时要想办法解脱出来，多和员工、其他人沟通。”

　　人老了，就会想许多将来的事。马上75岁的万隆也是。2014年12月8日，当大部分的中国企业都在当前的形势下刻意保持低调时，双汇集团却以无比隆重的形式举行集会，庆祝企业走过“辉煌30年”。 在会上，万隆尽管以平和的语调回顾了双汇的不平凡历史和今日无人能比的业绩，但接近他的人都明白，“老爷子很高兴，很自豪，他很有信心把双汇顺利带入下一个30年” 。

　　往年一年一度的销售大会上，总有经销商会动情地喊出“双汇万岁，万隆万岁”。这一次没有这样喊，而是改换了说法：“双汇，我把青春献给你；青春没了，我把终身献给你；终身没了，我把子孙献给你。”山东一个经销商依然很忘情。旁边的人看着他说：“这是真话，是真情流露！”对于一个老人而言，讲真话可能比说几句奉承话更重要，因为他已经历经沧桑，早已把世间的许多事情看透。这次会议，当双汇真的要为它的30年加冕，它的创始人、掌门人万隆，已经毫无疑问地成为那个手托“皇冠”的最受尊重的人。

　　如果中国企业界有类似于影视界的“终身成就奖”，那么这样的奖就应该颁发给像万隆这样的人（好在这一次会上，漯河市授予万隆“漯河特等功勋企业家”称号）。在中国，像万隆这样笃信“专注坚守，水滴石穿”产业经营理念和“生而不息，死而不已”人生信念的企业家，真的太少太少。

　　定力

　　万隆脑门长，因此显得脸长。脸上常年的波澜不惊，有时会带着一种沉静的笑。会看面相的人因此说，此人胸有韬略、非富即贵。这等于什么也没说。其实，即使是普通人也能看出来，作为企业家的万隆，其举手投足之间显现出的定力，特别突出，有点“任尔东南西北风，我自岿然不动”的味道。

　　万隆军人出身。1984年在漯河肉联厂，他被职工推选为厂长，从此开始了30年的企业家生涯。他把他的从业经历划分为四个阶段：

　　1984年至1991年，以改革求生存阶段。当时，万隆在肉联厂破“三铁”，推行“三能”， 触及了厂内所有的既得利益阶层，有人往万隆家里扔黑砖，有员工拿着杀猪刀当面恐吓他，但万隆眼都不眨一下，“憋的就是一口气”。铁腕之下，不到5年的时间，双汇产品远销苏联、东南亚及港澳地区，成为当时中国最大的肉类出口基地。有一个人所皆知的经典桥段是，为疏通关系搞贷款，万隆曾肩扛两箱精心准备的风干肉，半夜敲开某银行领导的家门。

　　1992年至1999年，以创新谋发展阶段。1992年，双汇火腿肠问世，开启肉制品深加工元年，当年双汇产销量进入全国前三强。1994年与香港华懋集团合资，建设亚洲最大的肉制品加工项目。随后，通过建设双汇食品城一、二期工业项目，兼并漯河市罐头厂、四川绵阳肉联厂、内蒙古集宁肉联厂等，使双汇肉制品产销量迅速发展壮大。1997年，国家统计局、经贸委公布“全国最大工业企业最优500强评价排序”，双汇列第107位，屠宰和肉类加工业第1位。曾经的春都、郑荣等肉制品企业的“三国演义”，以双汇的胜出而告终。

　　万隆是这场战役的指挥者，人们第一次领略了他运筹帷幄的“将帅风采”。

　　“这一时期，我们在中国改革开放的特殊阶段，在中国这个特殊的人口大国，选择了适合国情的高温肉制品这一特殊产品，迅速做大了规模，做强了企业，实现了企业集团化、产品名牌化、管理科学化、技术现代化，催生了双汇庞大的肉制品产业。”万隆曾这样总结。

　　紧接着是2000年至2012年的凭竞争上规模阶段。2000年，双汇引进第一条现代化、规模化、标准化的屠宰冷分割生产线，率先把“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的冷鲜肉模式引入国内，开创了中国肉类品牌。这期间，双汇制订了“六大区域发展战略”：围绕北京开发京津唐，围绕上海开发长江三角洲，围绕广东开发珠江三角洲，围绕沈阳开发东北地区，围绕成都开发西南地区，围绕河南开发中部地区。双汇产业化成功配套，产业集群效益大幅提高。双汇肉类年产销量从50万吨发展到300多万吨，年销售收入从60亿元发展到500亿元，成为中国最大、世界领先的肉类供应商。

　　但这样的辉煌仅是开始。2013年9月，双汇以71亿美元并购美国最大同时也是世界最大的猪肉食品企业史密斯菲尔德；到了当年年底，双汇再以7亿欧元收购欧洲最大的肉制品企业Campofrio ；到了2014年8月5日，双汇旗下另一家公司万洲国际在香港成功上市，与双汇发展(000895,股吧)一样，成为全球关注的公众公司。万隆真正让双汇实现了国际化。

　　每个企业的风格就是老板的风格。30年，万隆领导着双汇，把一个资不抵债的小型肉联厂，发展成为世界最大的肉类食品企业（总资产由不足500万元到670多亿元，员工由不足800人发展到12万人，年销售收入由不足1000万元发展到1300多亿元），在生猪养殖业和屠宰业、肉制品深加工业三个领域均排名全球第一。正应了《汉书》中的那句老话：“盖世必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功。”

　　对此，万隆看得清楚：“双汇能做到世界最大，不是因为我们哪一步走得好，而是我这些年来在企业发展上，没有出现重大战略失误。”

　　制订和把握战略，即是万隆30年中作为掌门人的守正之道。此“大权”，从未旁落，而万隆，也从未在战略上对市场、对他人作出丝毫的妥协。此即为他的定力所在。

　　闯关

　　万隆的老朋友、河南天则经济研究所所长王在安把万隆和张瑞敏等人并列，称为“经营之圣”。其他许多曾与万隆有过深入接触的人则认为，万隆的“本事”，并不仅仅体现在他的经营韬略上，还表现在应对各种危机、处理政商关系等方面，“后者，在当前的中国更为重要，因为中国企业的经营环境相当复杂。”

　　这样的话不难理解。2011年双汇“瘦肉精事件”，全国600多个城市的双汇产品下架，很多人认为双汇必垮。但是万隆临危不乱，在逆境中看到机遇，将每年的“3?15”定为自己的食品安全日，采取铁的措施死守产品质量关、规范生产流程、收购弱小竞争对手，制订了双汇集团的未来五年发展规划，终于扭转乾坤。

　　作为掌握巨大权力的企业一把手，许多人会犯三类错误：钱令智昏、权令智昏、情令智昏，其中，钱令智昏的发生几率居首。1998年，春都和双汇的销售收入是差不多的。但春都公款报销的手机有200多部，双汇不到30部；春都购买的小轿车有200多辆，双汇10辆；春都每年的招待费用达1000多万元，双汇不到50万元。仅这些费用，春都就比双汇多了近2000万元。这样的“不差钱”，让春都的决策者钱令智昏，不断地多元化投资，前后上马了近20个项目，最后不但没有创造价值，还把主业火腿肠生产所产生的利润全部赔掉。据此，万隆有了一个根深蒂固的“专注成就辉煌”理念：有钱不能乱用，只干自己有优势的事，“我不是什么企业家，只是一个杀猪的，一辈子只干一件事??杀猪”，“今后我们就干好这一行，不走多元化的道路。因为我们这些人来自于农产区，本事都不大，就这一件事你能把它做大做好，做得叫别人不敢碰你，我觉得就可以了”。

　　万隆对企业的财务管理和资本运作也极为重视。在他看来，企业管理要以财务管理为中心，而财务管理以资金管理为中心，资金管理则以流动资金管理为中心，流动资金管理以现金流量管理为中心。所以，30年中，双汇一直实行最为严格的财务管理政策，企业从未在这方面出现过风险。与此相适应，万隆对资本有着天然的敏感性，他自始至终要求双汇“借力资本，海纳百川”：从最初与香港华懋集团、美国杜邦公司合资，到陆续引进6个国家和地区共计16家战略投资者、财务投资者进驻，特别是2006年高盛集团、鼎晖投资以2.5亿美元收购地方政府持有双汇股份的国有股，这些举措让双汇彻底改变体制。

　　“我们始终控制着这个企业，包括发展定位以及战略目标。如果国有资产不退，这些大的资本进不来，双汇早没了。”万隆曾如此评价双汇历史上的“最关键一跳”。实践证明，借助资本的力量，企业获得了长治久安，企业家“获得保护”。尽管当时“贱卖国有资产”的言论曾一度甚嚣尘上，但仅仅数年，它们都在双汇的“硬通货”指标面前，被击得烟消云散。

　　终其大半生，万隆在各种关隘面前，都表现出了强有力的意志，这就是创业型企业家独有的风范。就性格而言，参军的经历影响了万隆的一生，“锻炼了胆略、意志和吃苦能力，现在干企业遇到点困难，那都不算啥，我都不怕”。的确，他注重强健的体魄，平时很注意保养；他严格遵守作息时间表，痛恨迟到和不守规则；除了工作，他也无其他任何享乐及爱好，生活极其机械单调；他心直口快，从不怕得罪人，也不在乎外界的批评和看法，一向我行我素。在过去数十年间，他与市场较量，与体制博弈，与资本过招，与时间赛跑，“向来都是大赢家”。

　　他是超人吗？不。他只是与一般的企业家有些不同而已，而这种不同，成就了双汇，成就了中国企业界的一个传奇。

　　传承

　　万隆老了，老得你能看到他手上和脸上的一些老人斑。但是，无论你是正面、背面看还是侧面看，老人家都虎背熊腰，“站如松、坐如钟、行如风”。曾有一句戏言，说只要他一走进生产车间，猪见了他都没了笑脸。这句话道尽他几十年从没减弱的威严。

　　到现在为止，万隆一直没有考虑退休的事。自2000年以后，他和他的管理团队一直在思考“如何实现双汇长治久安”这个问题。

　　“我曾在多个场合说过，什么时候双汇从我手里交出去了，还能保持现在的发展势头，我就算成功了。我要的不是个人如何，而是双汇的长治久安。”他这样告诉记者，“这几年来，我侧重于对双汇集团体制的改造、机制的创新以及团队的建设，这三件事是我经常要思考的问题。因为影响双汇做成百年老店的主要因素是体制和机制的落后。”

　　5年过去，通过引进外资、国有股退出、上市，双汇成功实现了这个目标，彻底变成了外资企业、民营企业，万隆及其高管团队对双汇发展、万洲国际的掌控力自始至终没有减弱。体制问题解决了，双汇的运营机制也进行了大幅度调整与改动，包括管理层的竞争上岗、目标管理、退出机制、激励机制，等等，万隆推进起来也都没什么后顾之忧。

　　“体制和机制解决之后，相应的激励问题也得以解决，我就不担心这个企业今后的发展了。可以说过去都是靠人为控制企业的发展，今后就靠机制了，以后我万隆在不在这个企业都没有问题了。因为已经有了好的机制，这就能让企业稳健地发展。”

　　目前，没有人能预测出谁将来能接万隆的班。曾有传言万隆两个远在香港、美国的儿子有可能是最强有力的人选，但直到目前为止，他们两位都远离双汇的权力中心，未有任何“上位”的迹象。其实，无论谁在将来走向前台，都已经不再重要，重要的是，万隆已为双汇做好机制准备，那或许是一个真正千锤百炼的国际化班底。

　　这，是双汇的幸运，也是万隆的幸运。与万隆同时代的企业家，春都高凤来、云烟褚时健、安彩李留恩、莲花李怀清，等等，都没有在有生之年完成企业的体制和机制转换，更没有在最年富力强的年龄带领各自企业走向下一个辉煌。这，既与一个企业家的“小宇宙”有关，也是“时也”“势也”“运也”眷顾的综合结果。

　　从这个角度说，双汇选择了万隆，而万隆成就了双汇。万隆为双汇打造并希望传承的，根本上其实是一种机制、一种格局。