有效性与可补性

　　日益激烈的市场竞争，造成了产品品牌、功能、市场定位、促销宣传手段的雷同，真正做到理想的差异化营销，越来越艰难，我们从营销管理系统中所能找到的各种解决方案的效果也就越来越差了。

　　如果我们在某一个策略上下了足够多的资源，市场依然岿然不动，那么就不应该总是在手段、执行或所谓力度上下功夫??就像价格战，发现价格促销已经收效甚微了，就没有必要把价格降到大家都不赚钱的地步了。应该做的是检讨一下，是否办法本身存在着不足之处。

　　迈克尔•波特讲过一个关于加拿大原部落印第安人的故事。很多部落都被淘汰并慢慢消失了，只有一个部落留下来了，研究发现其他的部落都是用同样一种狩猎方法，而这个部落却有所不同，他们在通过某种仪式焚烧一种鹿的骨头，根据骨灰的纹路来判断应该到哪里去狩猎。

　　如故事中的印第安人做法，在营销管理系统无法发生重大改变之时，为了使营销策略达到有效，我们就要开阔一下视野，一定不能按图索骥，要学会体会“差异化”的涵义，比如当所有企业都在“专业的”运作市场，那么不那么专业是否也是一种避实就虚的有效办法呢？

　　在市场运作中，无论是渠道还是项目运作，在渠道网络和市场结构短期内不可能发生较大转变的时候，就不要够局限于要么自己企业来做、要么找专业的渠道商来的做法，也可以找一些非专业、非正统的合作者，高不成可以低就，变通的弥补原有运作模式的空白点，作为营销策略的一种有效的补充手段。

　　合作者在何方

　　造成渠道困境的一个原因是，很多人的思路局限于非此即彼的框框内。比如企业之间的关系，除了竞争就是所谓的“双赢”吗？但笔者不同意“双赢”这个词。面对面的两个企业，一个有得另一个必定有所失，它们之所以能够合作，比如美的与国美、格力与经销商，而是它们之间存在着优势的“互补”，而这种互补，我们完全可以把它延伸到同业企业中，即“合作者”的存在基础。

　　所谓的寻找合作者方法，其实与普通市场拓展的区别仅在于，目标客户发生了转变，与企业、代理商处于同一层次的供应商/企业，取代了原来的消费者。

　　合作者与代理商/经销商对企业的需求不同，后者与企业的合作一般是建立在一个良好的产品或品牌平台的基础上，而前者对于市场运作的风险收益平衡度更看重一些，因此企业有效的服务配合，无论是为了确保工作效率，还是增加合作者的信心，都起着很大的作用。良好的配合，对于双方合作的双赢，和维持长期的合作关系都极为重要。

　　潜在合作者的主要客户在此列举以下几种，抛砖引玉：

　　1、 同行业不同领域的厂商

　　2、 相同产品不同品牌的厂商

　　3、 拥有不同产品线的厂商

　　4、 已经进入实质性操作的厂商

　　5、 社会关系较好者　　

　　确保合作有效的关键之一，在于企业自己必须掌握第一手信息、确保对于合作过程的控制。一方面是因为合作者对于企业没有“忠诚”的义务，防止“挂羊头卖狗肉”的行为出现；另一方面，合作者在行业、产品、风险等方面存在的认识不足，亟需企业利用自身的优势给以配合与弥补，保护合作者的利益。

　　常见问题与缺陷

　　对于任何企业来讲，有效的策略不可能是靠某一个文件就能实现的，还要涉及到众多辅助性策略和手段的配合。因此，合作者策略是否有效的关键是可操作性，而不是合作策略的细节，它取决于企业整体营销策略的配合。比如市场报价，企业一般会给合作者一个所谓的优惠价，因为此合作者差异与长期签约的代理商，企业应该会在底价上有所保留，而合作者报价时还要加上适当的利润空间。

　　如果企业没有统一的市场报价策略，就可能发生类似的情况，即企业给以合作者的所谓最低价，可能会高于市场上其他渠道商的成本价。这样，损失的不仅仅是企业在合作者前的面子，更多的是正常市场秩序与信誉的丧失。　　　　

　　营销管理的成功与否，取决于很多因素，有主观有客观，有必然也有偶然。有时候需要的是一整套策略，有时候市场启动需要的只是一个转变而已。

　　单枪匹马打天下的时代已经很难寻找了，寻找合作者，是在项目运作中非常有效的一种补充手段。

　　合作者，也并非是一个新名词，这种策略其实也被很多企业运用过，比如关系运作，只是可能在某些方面存在着偏差，甚至成为一个贬义词。而营销，最忌讳的是死板，既然有一种方法可以对我们的销售产生促进作用，而它还存在着一些缺陷，我们就应该拿来将之改进成为一个系统化的好办法。