每个草长莺飞的季节，都酝酿着饮料业新一轮厮杀的前奏。然而今年早春时节即风云突变，一个叫张含韵的青春偶像、一首叫“酸酸甜甜就是我”的流行歌曲、一个叫“2005蒙牛酸酸乳超级女声”的精品电视栏目，这些时尚元素与蒙牛这样一个乳品企业、酸酸乳这样一个乳饮料产品紧紧地联系在一起，争夺人们的注意力。

　　这是蒙牛继2003年的航天公关事件后声势最大的一次宣传活动。蒙牛意欲何为？要年轻化？要打造大乳品概念？要热炒乳饮料市场？历来备受关注的蒙牛自然引得人们纷纷猜测。

　　酸酸乳：从快速模仿到主动出击

　　酸酸乳的市场运作与业内同行横向比较，很难找到任何形式上的创新，但审视蒙牛自身纵向对比却能看到鲜见变化，至少有二：

　　其一，蒙牛在机制、企业文化以及价值链整合等方面有诸多创新，但在产品线发展上一直是紧盯伊利、光明、三元等竞争对手，快速跟进并谋求后来居上；酸酸乳也谈不上产品创新，更像是从模仿伊利的优酸乳改造而来，但仍然算得上蒙牛第一个主动出击的产品，尤其在产品定位和宣传策略方面。

　　其二，蒙牛在产品线扩张过程中，一直采用“产品贴近、宣传贴近、稍低价切入、渠道发力”的策略，并遵循适度跟进的原则，优先保证主打产品常温奶上的资源配置，从未在一款新品上集中投入营销资源、大规模实施品牌传播，酸酸乳是首次。

　　这种变化是偶然行为，还是蕴涵深层的战略动因？

　　如果说很多企业的成长是外因的、竞争导向的，那蒙牛是内因的、带有强烈的目标导向，高成长的目标驱使蒙牛不断寻求市场突破，无论地域上还是产品（细分人群）上。

　　“不在高速中成长、就在高速中毁灭”，牛根生信奉的飞船定律，表达了蒙牛人骨子里的扩张冲动。

　　蒙牛的产品线扩张，基本是模仿的。事实上，竞争对手之间都在快速地互相模仿，这客观上提升了乳品整体市场的增长速度，也造成了产品的严重同质化。所有的企业都是同样的产品线扩张路径：首先在普通的常温奶或巴氏奶，然后延伸出高钙、低糖、低脂等功能奶，接着发展出含有活性或非活性乳酸菌的保温奶；同时在每个品系后面都跟着采用不同包装方式和规格，以及添加不同口味等的种类变化。

　　扩张产品线需要考虑的最重要因素就是不同产品间的互补和替代关系，而乳品企业这种自然发生的扩张方式，因缺少科学规划而凸显产品间的强替代性；采用跟进策略的蒙牛更是如此。较强的替代性，使得明确界定不同的细分市场变得困难，自然无从建立新的市场增长点。

　　在液态奶整体市场规模增长减缓的背景下，竞争压力迫使各厂家都在寻求出路：或者继续寻找新的细分市场，或者重构现有产品线、重新界定细分市场。蒙牛和伊利更像是选择前者，光明和三元更像是选择后者。

　　酸酸乳突入细分领地

　　经过几年的高速发展期，液态奶的增长势头减缓；竞争格局也发生了变化，小品牌逐渐淡出市场之后，寡头之间的竞争态势也相对均衡；沿着原有的思路发展下去，直接或变相价格战的惨烈拼杀，将把所有厂家拖入无利可图的境地。从蒙牛的年报中可以看到，液体奶业务的净利润率已经从2003年的9.3％下降到2004年的6.8％。

　　成长或竞争的压力迫使各厂家积极寻找突破口。三元早餐奶、光明跟进并发展出舒睡奶，率先实行按照功能进行市场细分。这是典型的宝洁方式，宝洁在洗发水领域有效管理着5大品牌200多个规格产品，采用的就是这种方式，首先按照去屑、止痒、柔顺等功能诉求区分海飞丝等5大品牌，其下按照适用发质、添加香型、包装规格等衍生产品线。

　　然而按照三元和光明的思路，可能意味着以功能为首要区隔因素来重构产品线。光明是有基础的，其长期扮演着新产品主要创新者的角色；三元是无所畏惧的，其普通奶已然受到严重侵蚀，大可置之死地而后生。蒙牛是很难轻易决策的，占据总体销售收入85％的液态奶，是以普通奶为主的，重构本身就风险重重，重构之后并不会增加总体市场空间，还要面临寡头之间纠缠不清的竞争状态。

　　选择向外扩张更符合蒙牛的性格。联手国际巨头进军奶粉市场、年底前推出速冻食品等都是可能的思路，而在重中之重的液态奶中，最终选定了乳饮料作为重要突破口，因为这是个相对完全的区别于原有液态奶的细分市场，又有饮料的规模上的想象空间。于是，蒙牛把原来埋没于众多奶品中的优酸乳重新定位，以酸酸乳的概念大肆推出。

　　乳饮料的“杂交”策略

　　显然，酸酸乳的推出是经过深思熟虑并精心准备的。甫一上市，就以立体化的整合传播方式??代言人、广告歌、广告画面与时段、超级女声推广活动，紧紧围绕着目标消费人群高密度出击，试图建立新的消费者认知。

　　一时间热闹非凡。然而这场热闹或者喧嚣背后，掩盖着一个根本上的问题：乳饮料，到底是乳还是饮料？具体地说，是乳品的延伸和细分，还是饮料或功能饮料的一个细分？

　　寻机在乳品和饮料的结合地带做文章，两个集团同时在发力：饮料集团以可口可乐（酷儿）和燕京（东东美眉饮品）为先行者，乳品集团有伊利、蒙牛和雀巢等。两类集团因其背景差异选择了不同的市场运作策略：饮料集团主打“含乳饮料”的概念，以奶粉为配料；乳品集团主打“乳饮料”的概念，以新鲜牛奶或发酵牛奶为配料。

　　市场是做出来的，就“乳饮料到底是乳还是饮料”进行纸上谈兵并无意义。但任何厂家都无法回避的问题是：必须做出一个明确的判断，然后统领整体策略！切忌似是而非，损害整体效率和效果！不妨通过表1的比较，审视一下主要厂家的策略方向。

　　看起来，酸酸乳是惟一缺少整体策略统一性的产品：在广告宣传策略上更像做饮料，但在产品和包装都没能有所突破，直接继承乳品的样子，使其看起来颇有些“杂交”的味道。而伊利似乎准备得更充分一些，从包装到宣传策略（在清凉解渴的同时，带来健康时尚、随意、休闲的生活感受）都立足于传递饮料概念，即便在产品配料上，也是更强调乳清蛋白而非鲜奶。

　　持久战可能引发的组织变革

　　乳饮料或者含乳饮料，只是提供了不同的可能性，远不是定论的时候；从另一个角度来讲，这是一个有待发展的细分市场，依赖于更多的旗鼓相当的竞争者来共同做大。

　　但这种期待可能不是短期的，从已有的市场进入者如可口可乐来看，打造这样的一个细分市场可能需要相当长时期的努力，并由此引发相应的组织问题：

　　其一，一旦把酸酸乳定位为饮料，可能意味着与牛奶完全不一样的经营思路，甚至相当于进入一个新的领域；如果始终把其作为液态奶的一个附属品类，由原有的人员按照原有的销售方式来运作，是否会很容易回到牛奶经营的老路子上去而更难形成突破？

　　其二，目前来看，酸酸乳是需要长期投入的战略产品，而原有液态奶是保持稳定销售的现金流产品，如果液态奶遭到光明等对手的猛烈攻击，蒙牛迫于现实的压力是否会破坏资源配置的原则？或者在目前销售统一的前提下，液态奶遭遇利润或销量的短期考核压力，如何避免营销人员选择短期行为？

　　归为一句话：如果蒙牛认准了这个细分市场并倾力为之，其是否正在思考在适当时候、适当条件下至少从液态奶事业本部下拆分出一个乳饮料事业部来？

　　

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