KA的本意是“重点客户”，但在我们的概念中一般是指现代商超（此处也这样界定）。超市已成为现代零售业非常重要的商业形态，成了消费者购买日用消费品的主要场所。因其客流量大、消费者信任度高、网点多，同时利于企业或品牌展示等影响力已经成了消费品企业不得不考虑重要渠道，而另一方面，超市进入的门槛也越来越高，供货商往往被超市名目繁多的费用以及“结算方式”、“配送要求”等弄得望门兴叹。
 
    一、竖立信心，打造自身“权力”
 
    1.   中小企业与KA谈判首先要有信心
 
    中小企业由于品牌力弱、资金实力有限、缺乏与现代商超匹配的管理水准等等在与KA进行贸易谈判时确实不占优势，实际上许多业务人员与KA谈判时总都感觉到自己是在一味地让步，最后签订的购销合同也好似一张“卖身契”。所以中小企业作为供应商在和KA谈判的时候首先就是要竖立信心，因为谈判是在“平等”的地位下进行的讨价还价的过程，如果一开始就没有了信心，那真的就只能等着接受KA买手的“命令”了。
 
    其实我们完全没有必要妄自菲薄。首先绝大部分企业在现代商超面前都是“中小企业”，除非你是可口可乐，或者像宝洁那样，超市没你的货好像就不是超市了一样，否则商超都不是“不能没有你”；其次，超市是按品类进行管理的，“大品牌赚人气，小品牌赚利润”，他对众多中小企业是存在绝对需求的，是真正的“不能没有你们”。
 
    2.   中小企业与KA打交道，一定要先打造自身的“权力”
 
    谈判中有一个概念叫“权力”，即某一方掌握了多少对方稀缺的资源，对比中小企业与KA“谁更缺不了谁？”的问题，我们可知中小企业与KA打交道处理被动地位是完全可以理解的。
 
    KA系统是基于信息技术延生的新型业态，它的管理特点就在于规范与精细化，如品类管理、配送、结算、库存、陈列、价格、促销、退换货等管理制度和流程都较为复杂，这就对中小企业提出了很高的要求，要命的是国内大多数中小企业的管理多还处于粗放状态，或部门岗位职能不清，或产供销脱节现象严重，或销售管理体系不健全，或缺乏能与KA打交道的销售团队等等。如果说与KA系统打交道对中小企业的考验，可能不是品牌力、不是资金实力，但是管理不规范、不精细一定是问题。所以提升自身管理水平与运作KA系统相匹配是中小企业的当务之急。
 
    中小企业要知道如何借力，即借经销商的资源来运作KA。这些经销商往往代理了一些知名品牌（如汇源果汁、长城葡萄酒、娃哈哈等），或者已经进了KA系统、资金实力强，企业可以争取与他们合作来运作KA，他们可以为你承担商超的押款，减少你的资金压力，他们有与商超有不错的客情，有与大型KA打交道的经验，知道如何做陈列、理货，如何做促销，有比较好的配送能力等等。如何利用他们的资源来运作商超是值得中小企业花些心思的。
 
    二、中小企业与KA贸易条件谈判
 
    1.   首先明确有哪些贸易条件要谈
 
    不同的KA系统在贸易条件的形式上可能有些区别，但是各系统对供应商支付的费用率水平是有固定期望的，与KA交易过程中，其实每一项活动都可称作是一次谈判，如新品进场谈判、陈列调整谈判决、促销活动谈判、导购人员进场谈判等等，这里面也都可能涉及到某项贸易条件，其中最有决定意义的谈判可能就是与KA的年度合同的谈判了。供货商在和超市买手年度合同谈判的贸易条件一般主要包括以下几个方面：
 
    1.1    采购产品：质量、品种、规格和包装等；有时会涉及到产品“超市特供”，抑或是帮超市OEM。
 
    1.2    采购数量：采购总量和采购批量（最高及最低订货量）等；
 
    1.3    送货：交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、验收方式以及送货产品的保质期等；
 
    1.4    陈列：陈列位置、陈列面积和陈列形式等；
 
    1.5    促销：促销保证、促销组织配合、导购员的进场事宜及促销费用承担等；

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